Viestintäsuunnitelma VaateKalle Oy:lle

 

VaateKalle Oy

 

Toimiala: Vaatteiden vähittäiskauppa, vaatteiden turkistuotteiden ja asusteiden vähittäiskauppa, työvaatteiden vähittäiskauppa

 

Viestintäsuunnitelma uuden strategian jalkauttamisesta

 

Uudet arvot: jatkuva kehittyminen, toisten kunnioittaminen ja vastuullisuus

 

Muutosprojektia johtaa projektitiimi, joka koostuu johtoryhmästä ja viestintävastaavasta. Omien työntekijöiden johtaessa muutosprojektia tulokset pystytään viemään heti käytäntöön. (Pirinen 2014).

Projektitiimi

-        Johtoryhmä:

o   Toimitusjohtaja

o   Henkilöstöjohtaja

o   Myynti- ja markkinointijohtaja

o   Kehitysjohtaja

-        Viestintävastaava

Muutosagentit

-        Myyntipäälliköt

-        Tiimiesimiehet

Muutosagentteja ovat ne henkilöt, joilla on vaikutusta muutoksen toteutumiseen (Pirinen 2014).  VaateKalle Oy:n muutosagentteja ovat myyntipäälliköt ja tiimiesimiehet. He toimivat roolimalleina muille ja vaikuttavat olennaisesti muutoksen onnistumiseen oman kokemuksensa, näkemyksensä ja asenteensa kautta. Muutosagentit toimivat myös muutokseen liittyvien tapahtumien vetäjinä ja muutosvastarinnan taltuttajina. Muutos itsessään ei välttämättä ole ihmisten vastustuksen kohteena, vaan sen vaikutus työyhteisöön ja yksilöiden asemaan. Muutos saatetaan kokea järkeväksi, mutta sen seurauksia välttämättä ei. Osa ihmisistä on innostuneempia kaikesta uudesta kuin toiset. (Ponteva 2012).

 

Aikataulu
Muutosprojektin kesto on kahdeksan viikkoa.

 

Kohderyhmä

Koko organisaatio

 

Viestintäkanavat

Intranet, tiimikokoukset, teams, infotilaisuudet, työpajat

 

VIIKKO 1

Intranet: Toimitusjohtajan blogi

Aiheet: Uusi strategia, arvot, strategian jalkautus, johtoryhmän kehityspäivä

Vastuut: Toimitusjohtaja ja viestintävastaava

Mittarit: Blogin lukukertojen määrä viikon aikana

 

Blogissa kerrotaan johtoryhmän kehityspäivästä ja seuraavan kahdeksan viikon aikana tapahtuvasta uuden strategian ja arvojen jalkautuksesta organisaatiossa.

 

VIIKKO 2

Intranet: Ajankohtaista, uusi strategia

Aiheet: Seuraavien viikkojen tapahtumat, tärkeät päivämäärät, ajat ja paikat

Vastuut: Viestintävastaava

Mittarit: Sivun kävijämäärä viikon aikana

 

Erityisesti tiedonsaanti muutosprosessin aikana helpottaa työntekijöiden samaistumista organisaatioon. (Ponteva 2012.)

 

VIIKKO 3

Infotilaisuus koko organisaatiolle luentosalissa + teamsissa

Aiheet: Uusi strategia ja arvot

Vastuut: Projektitiimi

Mittarit: Osallistujamäärä

Henkilöstöllä on mahdollisuus esittää kysymyksiä johtoryhmälle.

Yrityksen toimitusjohtaja kertoo uusista arvoista ja strategiasta, jolla liikevaihto saadaan taas kasvuun.

Johtoryhmä kertoo tilaisuudessa millä tavoin uusi strategia ja arvot tulevat näkymään organisaatiossa ja mitä vaikutuksia sillä on esimerkiksi myyntiin ja markkinointiin.

 

VIIKKO 4

Tiimikokoukset teamsissa

Aiheet: Uuden strategian ja arvojen läpikäynti

Vastuut: Muutosagentit, viestintävastaava

Mittarit: Kokouksiin osallistuneet

 

Käydään läpi esimiesten eli myyntipäälliköiden ja muiden tiimipäälliköiden (markkinoinnin, henkilöstöhallinnon, palkkojen ja it-tuen) kanssa uusi strategia ja arvot. Keskustellaan esimiesten välillä siitä, miten uusia arvoja ja strategiaa sovelletaan omassa työssä.

Muutoksessa tarvitaan intohimoisia ja rohkeita suunnannäyttäjiä ja erityisesti niitä, jotka jaksavat sinnikkäästi viedä muutoksen maaliin asti. (Pirinen 2014).

 

VIIKKO 5

Tiimikokoukset ja työpajat

Aiheet: Uuden strategian ja arvojen läpikäynti
Vastuut: Muutosagentit, viestintävastaava
Mittarit: Osallistujamäärä

 

Tiimiesimiehet käyvät läpi alaistensa kanssa uuden strategian ja arvot. Keskustellaan siitä mitä muutoksia ne aiheuttavat omassa tiimissä. Sovitaan ajankohta työpajoille, joissa jokainen miettii omaa työtään uuden strategian kannalta ja miten uudet arvot tulevat tekemisessä näkyville. Esimiehellä onkin merkittävä rooli, kun työntekijä halutaan saada muutoksessa pidettyä kiinni työssään. (Ponteva 2012.)

 

VIIKKO 6

Intranet, toimitusjohtajan blogi

Aiheet: Johtoryhmän terveiset

Vastuut: Toimitusjohtaja, viestintävastaava

Mittarit: Blogin lukukertojen määrä viikon aikana, palautekysely

 

Blogissaan toimitusjohtaja kertoo johtoryhmän kokouksesta ja siitä, miten uusi strategia on lähtenyt käyntiin. Kerrotaan saadusta palautteesta.

 

VIIKKO 7

Infotilaisuus luentosalissa koko henkilöstölle

Aiheet: Edellisten viikkojen läpikäynti

Vastuut: Projektitiimi + muutosagentit

Mittarit: Osallistujamäärä

 

Kerrotaan pääkohdittain menneiden viikkojen tapahtumat ja pääkohdat kokouksista ja työpajoista. Kerrotaan mitä on saatu aikaan ja miten uusi strategia alkaa näkyä jokapäiväisessä työssä ja miten arvot tulevat esille.

 

VIIKKO 8

Intranet, henkilöstökysely

Aiheet: Muutosprosessin arviointi

Vastuut: Viestintävastaava

Mittarit: kyselyn tulokset

 

Kyselyllä selvitetään, miten muutosprosessissa on onnistuttu. Oikeanlaiset tavoitteet ja mittarit ovat väline, jonka avulla suunnitellut muutokset toteutuvat tai strategia muuttuu tarkoituksenmukaiseksi toiminnaksi (Parppei 2018).

Uudesta strategiasta viestitään asiakkaille ja yhteistyökumppaneille vasta sen jälkeen, kun oma organisaatio on sisäistänyt uuden strategian ja arvot työhönsä. Viestintävastaava tekee uuden viestintäsuunnitelman ulkoisille sidosryhmille ja järjestää asiakastyytyväisyyskyselyn.

 

 

Lähteet:
Pirinen, H. 2014. Esimies muutoksen johtajana. Talentum. Helsinki.

Ponteva, K. 2012. Muutoksessa. Sanoma Pro. Helsinki.

Parppei, R. 2018. Tee, toimi, saa aikaan! : kehitä ja johda toimeenpanoa. Alma Talent. Helsinki.

 

Esimiesviestintä poikkeus- ja muutostilanteissa

Videolla Eila Lokka puhuu esimiesviestinnästä poikkeus- ja muutostilanteissa. Videolla nostetaan esiin se, että esimiesviestinnän on ylipäätään oltava säännöllistä, tasapuolista ja monikanavaista. Viestinnän tulisi myös olla kuuntelevaa ja vuorovaikutusta edistävää. Lisäksi viestintä on Lokan mukaan ihmisten ja asioiden johtamista, jossa ihmisten johtaminen korostuu etenkin poikkeustilanteissa (Lokka 2020).

Esimiesviestinnässä sanallisen ja sanattoman viestinnän tulee olla synkronissa keskenään erityistilanteissa, kuten juurikin poikkeus- ja muutostilanteissa. Juurikin tunneäly korostuu tällaisissa tilanteissa ja se on johtajille ja esimiehille tärkeä ominaisuus (Lokka 2020). Samalla linjalla ovat myös Pekka Isotalus ja Hanna Rajalahti. Heidän mukaansa vuorovaikutusosaamisessa kyse on implisiittisestä tiedosta, joka ohjaa toimintaamme ilman että sitä tiedostaa (Isotalus & Rajalahti 2017, luku 1).

Ihmisten johtaminen on vuorovaikutusta ja esimiehen ja työntekijän suhde on yksilöllinen. Vuorovaikutustilanteissa esimiehen yksi tärkeimmistä tehtävistä sisältää työilmapiirin luotaamista ja muutoksiin reagoimista. Esimiehen on hyvä ymmärtää erilaisia vuorovaikutustyylejä ja niiden hyödyntämistä. Myös arvomaailma vaihtelee ihmisten välillä. Näistä syistä jokaisessa kohtaamisessa olisi hyvä muistaa se, että kaikki ovat yksilöitä ja mikä asia toimii yhdellä, ei välttämättä toisella toimikaan (Lokka 2020). Esimiehen tehtävä on osallistaa ja sitouttaa työntekijöitä yhteisiin päätöksiin.

Poikkeustilanteessa esimiehien vastuulla on johdon viestien muotoileminen oman yksikön tai tiimin tarpeisiin sopiviksi. Poikkeustilanteissa selkeät tavoitteet, välitavoitteet ja aikataulut ovat tärkeitä. Yhtä tärkeää on luoda keskustelu- ja kyselyfoorumit, jossa näistä tavoitteista ja aikatauluista voidaan viestiä yhdessä. Nopean palautteen merkitys korostuu muuttuneissa uusissa olosuhteissa (Lokka 2020).

Muutosviestintää tarvitaan ymmärryksen luomiseen muutoksen tarpeesta ja uusien toimintatapojen tai arvojen sisäistämiseen (Lokka 2020). Samoilla linjoilla on myös Katariina Ponteva teoksessaan "Onnistu muutoksessa". Muutos voi olla pieni tai suuri, mutta sillä on tyypillisesti karkeasti neljä vaihetta. Nämä ovat muutosta edeltävä, uhan kokemisen ja vastustuksen vaiheet ja lopulta hyväksyminen (Ponteva K. 2010, s. 25). Kuvan muodossa on esitetty muutoksen vaihe ja sen hallinnan keino.

Onnistu muutoksessa. Ponteva, K. 2010.

Itse olen kokenut työelämässä suhteellisen paljonkin muutosvastarintaa. Yksi kokemastani muutosvastarinnasta on liittynyt muun muassa järjestelmämuutoksiin, kun vanhan käyttöjärjestelmän on korvannut uusi. Muutos on mukaillut hyvinkin tarkasti edellä kuvassa esitettyjä muutoksen vaiheita. Hallinnan keinot ovat olleet omassa organisaatiossani myös hallinnan keinojen näkökulmasta hyvin samantapaisia. Koen, että äänekkäimmin muutoksia vastustavat sellaiset työntekijät, jotka ovat tottuneet tekemään asiat tietyllä tapaa, eivätkä ”suostu” opettelemaan joitakin työnkulkuja uudelleen. Lopulta nämä muutokset on kuitenkin aina hyväksytty. Esimiesviestintä on ollut mielestäni onnistunutta, ainakin omassa organisaatiossa näihin muutosvastarintatilanteisiin liittyen.







Lähteet:

Isotalus, P., Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä. Almatalent. Helsinki. E-kirja.

Ponteva, K. 2010. Onnistu muutoksessa. WSOYpro. Helsinki. E-kirja.

Lokka, E. 2020. "Esimiesviestintä poikkeus- ja muutostilanteissa" YouTube-video. Julkaisia Enerzia Koulutus ja Viestintä 3.4.2020. Viitattu 12.2.2023. https://www.youtube.com/watch?v=5mMky_vQIVA&t=4s

Työyhteisöviestinnän mindmap

 "Työyhteisöviestintä on 2000-luvulla omaksuttu suomenkielinen käsite, joka korvaa tai on vaihtoehto sisäiselle viestinnälle tai tiedotukselle. Viimeksi mainitut käsitteet rajaavat viestinnän työyhteisön sisälle, kun taas työyhteisöviestintä sisältää ajatuksen, että viestintää ulottuu myös työyhteisön ulkopuolelle ja verkostoihin" (Juholin 2022, 134).

Tässä minun ajatuskarttani aiheeseen liittyen.

Lähteet:

Hagerlund T. ja Kaukopuro-Klemetti H. 2013, Kunta-alan työyhteisöviestinnän opas. Suomen Kuntaliitto. Helsinki

Juholin E. 2022. Communicare! : ota viestinnän ilmiöt ja trategiat haltuun. Infor / Management Institute of Finland MIF Oy. Helsinki